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　有關學習型組織之意義，學者Senge (1990)認為學習型組織中的成員能不斷拓展能力追求自我突破，創造共同嚮往的成果，努力實踐理想，培養創新、前瞻思維，及持續學習如何共同學習。

　　 為實現學習型組織，Senge提出五項修練的策略 以為途徑：

超科技產業具有產業的生命週期短、技術投資資金的金額龐大、人才水準高、消費者（顧客）需求變化大的特性。使的新產品的研發及上市的速度成為產業中不可或缺的關鍵成功因素（key success factors, KSFs）。

1、 組織結構及運作方面：以扁平化的組織方式，促使部門間的橫向溝通來執行介面管理（interface management）。使研發、行銷、製造三部門能得以順利的整合來對抗本位主義。此外，專案是設計發揮較大的激勵作用。

2、 行銷研究：隨時掌握市場中顧客的偏好結構及改變的趨勢，以提供新產品的發展之資訊投入。

3、 技術策略：除了注意「產品創新」更要注意「製程創新」的可能空間。必要時，再符合成本效益下採「授權」方式搶先進入市場；對於資金的投入具高度需求之技術，可採取「策略聯盟」（strategic alliance）的方式共同開發技術以降低財務風險。

4、 製造策略：協力廠商共同開發新產品的觀念，可避免雛型至產量的過程發生一連串品質問題，而減緩大量生產時程。此外，模具、夾製具的設計功能亦是快速研發上市時不可或缺的條件。

5、 定價方面：以滲透價格（penetration pricing）來增加顧客接新上市產品的速率。如此透過廣泛的採購將是工廠發揮高度的學習效果，引發規模經濟效應。

如何建立學習型組織的實行

（一）組織扮演學習的促進者的角色，資源的提供以及學習的稽核者；而員工則是學習的執行者。做法，組織必須創造一個有利於學習的前因，包含組織文化、組織氣氛的形成，提供必要的資源以及協助，以往是組織安排員工學習的課程和計畫，但現今則須朝向由員工自行學習，而組織給於正向的激勵，因為唯有員工才真正知道自己所需學習什麼。如此做法可增加員工學習的自主性，讓員工的學習和工作能加以契合，管理者在以激勵的手法來增加員工的自我需求感，使原功能合組織一同成長。

（二）鼓勵員工從事分享，個體層次學習須藉由分享才能提升到群體層次。組織可藉由工作日誌的系統，來分享、相互討論或發表自我心得。或透過技術報告來加以紀錄。

Microsoft即在組織中推廣工作日誌來增加企業知識的流通，並將日誌以半對外開放的方式在網路上流通，雖在日誌上可能會出現對公司的批評，但此系統的建立讓員工不但有對外發言的管道，並能在日至中達到自我的滿足、對日誌有興趣的員工還能相互的討論，以起更多人興趣加入討論增盡知識的流通速，及對公司的向心力。

（三）定期或不定期的將各部門集合起來，以交叉傳授的方式，透過類似小組的方式來刺激靈感，相乎討論某個組織設定的議題或自行討論的方式，來增加組織內的交流，並能產生新的創意以和综效的產生。

（四）確保員工可以將知是從事工作轉移。工作轉移的方法是將所學習的知識轉移到工作上，設立意見交流的管道、舉辦研討會，或建立組織內部或外部的競賽來展示學習的成果，結合績效的考核及獎酬系統來進行，不只能讓員工有參與感還同時也激勵的效果。

學習型組織和一般的組織有何不同

學習型組織，該組織具有動態適配環境變動的能力，助要是來自於組織中個人與群體、各部門間的協調與配合，著重於組織成員的重要性，藉由學習以提升系統觀的能力以、思考的能力和解決問題的能力。

一般企業多重視思考產品、利潤與生產流程的極佳化，忽略執行者「人」的重要性，且對外在的變動多屬「反應模式」，而非預期或動態。

學習型組織的策略規劃

1、建立令組織成員有向心力的「願景」。

2、在願景之下設立目標任務，藉由相互的討論訂定各個團隊的小目標，進而使整體任務能得以達成。採行目標管理。

3、管理者的示範以及身體力行。

4、管理者與成員增加共同討論的機會，並共同學習以提升決策的品質。

創新的定義

創新的定義強調相對的新；不同於發明強調相對的新。

創新可包含

1、 結合兩種或以上的現有事物，以較新穎的方式產生。

2、 一種新的理念，由觀念化至實現的一組活動。

3、 新設施的發明與執行。

4、 對於新科技的社會改革過程。

5、 組織、群體或社會的新改變。

6、 使用者認知是新的。

創新大部分集中在技術上的改進或突破，因此創新長與技術創新視為同樣意義。

有效評估系統的要點（賴士葆）

1、    應偏重在「外部成果之衡量」，而非「內部製程之衡量」：投入的美伊單位研發經費能為公司創造多少的效益。

2、    偏重於「產出成果之觀點」，而非「行為面之觀點」：站在整體官臉來衡量研究發展的效益。

3、    僅衡量有價值之產出效果

4、    使衡量系統簡單化

5、    使衡量系統客觀化

6、    應將「研發」和「開發」之評估分開

組織學習與知識管理

個人在組織學習於組織學習之間有很大的差距，組織學習不只是為了展現個人學習的總成果，他代表的是組織中傳達給新成員的系統、歷史與價值模範。（By Final ＆ Lyles）

    雖然組織學習經由個人而產生，但不等同於組織學習就是個人學習。組織學習最大的重點在於，如何有系統的紀錄組織的思考模式以及所產生出的知識，透過整合以及知識的流通來創造新的組織文化以及價值觀。

組織管理和知識管理的相似處在於，兩者均設立在一個不會因為成員流動而受影響的健全作業系統予作業程序。因此，想要建立學習型組織的主管必須同時注意個人學習以及組織學習。個人學習的組織成員的教育、經驗或實驗取得的知識。組織學習則強調體系系統與文化由個人身上吸取知識並加以保留。

全球運籌（Global Logistics）運籌管理：針對顧客需求，有效且經濟的規劃、執行與控制消費品從原物料、在製品存貨乃至成品相關資訊之流通與儲存的整體管理流程。並在最低成本下，提供給顧客最佳的服務。

以下是針對全球運籌的描述以及解說

「行銷導向」及「社會行銷導向」經營管理的哲學之差異

（一）行銷導向：育達成公司目標，關鍵在於探究市場需求與慾望，然後調整組織，使得公司能較競爭者更有效果且更有效率的滿足顧客。
（二）社會行銷導向：公司的要務是決定目標市場的需求、慾望及長期利益，調整組織使組織比其他競爭者更有效果核效率地使目標市場滿意，同時兼顧效費者及社會福祉。
（三）差異點：社會行銷中又比行銷導向增加了，目標市場及社會之長期利益為滿足要件。主要是多加了考量社會的需求以及感受以追求社會福利最大。

創新強調「相對」的新；發明指的是前所未有的發現或創新，「絕對」的新。

創新

理念由觀念化至實現的過程；新科技的社會改革過程；新設施的發展與執行；結合兩種以上事務，以較新穎方式產生；組織、群體或社會新改變的接受；既有的個體新的修飾以及組合；個人或使用這認知是新的。

創新的過程

1、 認知階段

2、 創意形成階段

3、 其次則進行問題之解決與解答的找尋

4、 最後則進行創新產品之測試與量產，並透過市場上的使用。

創新的類式

1、躍進式創新（radical innovation）：以重大發明為基礎，創造一個新產業或使成熟產業逐步增強。

2、漸進式創新（incremental innovation）：嘗試與錯誤的學習經驗的累積，來做創新的基礎。

3、系統創新（systematic innovation）：將系統技術予以重新組合，以提供新的功能領域。

R&D之分類

1.          依目的：

發現（discovery）

發明（invention）

創新（innovation）

2.          功能性基礎

基礎研究（basic research）建立基礎的理論、結構或關係，以建立測試的假設、定理或定律，成果主要在於學術。

應用基礎（applied research）將基礎更進一部擴充、應用，通常是特定的產品、生產程序、方法或系統等。具有商業性質的理論研究。

發展（development）將研究發展結合現有的知識技術作串聯的技術性活動。

3.          研究對象

防衛性R&D 為了應付市場顧客的需求，或趕上競爭對手。

攻擊性R&D 主動爭取市場上的優勢。

長期R&D 三年後才能有成果的研究活動。

中期R&D 指在一年至三年間可以商品化的研究活動。

短期R&D 一年內成的研究活動。

R&D發展的特質

R&D是企業變遷的新原動力

R&D不能重複

R&D績效難以度量